沃爾瑪關閉中國、新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門，問題在哪里？
- 分類：行業(yè)動態(tài)
- 發(fā)布時間：2015.10.12
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眾所周知，沃爾瑪是世界財富500強第一名，其年均總采購金額超過2000億美元，早在2000年之前就在中國進行全球采購。掌握如此高的杠桿優(yōu)勢，沃爾瑪卻陸續(xù)關閉了中國、新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。問題出在哪里？
采購管理的發(fā)展趨勢——采購外包
一般情況下，大型企業(yè)擁有規(guī)模、人才和技術等眾多優(yōu)勢，理所當然在采購上具有較高的競爭力，采購戰(zhàn)略制訂遵循的原則和邏輯也很簡單：集中采購業(yè)務，利用數(shù)量的杠桿作用，優(yōu)化技術標準和使用需求，加大談判力度，從而實現(xiàn)采購成本的降低。
但是近年，大型跨國企業(yè)在采購管理上有了新的趨勢——逐步將采購業(yè)務外包給第三方采購企業(yè)，讓眾多國內(nèi)企業(yè)感到疑惑。2010年初，在香港上市的利豐公司（HK.0494）發(fā)布公告稱，已與美國沃爾瑪簽訂了一系列采購代理協(xié)議，通過成立一家新的全資子公司來承擔完整地采購外包業(yè)務。所有協(xié)議均為非排他性協(xié)議，不包括對額度或運輸?shù)囊?guī)定，但利豐將按首個營運財年采購貨品將達20億美元的規(guī)模設計吞吐量。
沃爾瑪此前全球采購的主要供應商是美國的進口商，而全球采購中心的設立主要是試圖讓海外沃爾瑪超市能夠逐漸越過美國進口商，直接向中國本土供應商下訂單采購。但由于種種原因，沃爾瑪總部仍然通過美國進口商下單給工廠，進口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，增加了運營費用。
多數(shù)在中國設立IPO或全球采購中心（Global Sourcing Center）的跨國企業(yè)都有類似的尷尬經(jīng)歷。無論是工業(yè)巨頭，還是零售、基建和資產(chǎn)投資商，真正成功達到采購預期的屈指可數(shù)。因為大部分制造業(yè)企業(yè)的自主采購，在一些特定門類的物料上，采購效率非常低下，主要包括大部分的標準直接原材料和間接原材料及MRO（Maintenance Repair Operation）。
隨著企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務日益多樣化和復雜化，以及信息平臺的使用越來越普遍，一個中等以上規(guī)模的制造業(yè)企業(yè)可以輕易的提供一份包含多達成千甚至上萬種產(chǎn)品的產(chǎn)品目錄。由于采購人員數(shù)量和素質的限制，大部分企業(yè)只對其中30%的零部件有專業(yè)的采購管理能力，只有少數(shù)企業(yè)能對50%的零部件有專業(yè)的采購管理能力，而只有5%的企業(yè)，能對其中80%的零部件有專業(yè)的采購能力，達到100%的，鬼才相信！
在這樣的情況下，企業(yè)的對策往往是抓大放小，運用“二八原則”，緊盯那些占用采購總量80%的20% 的核心品種，而剩下的占用20%采購總量80%的品種，則打包給資歷較淺的綜合性供應商來管理。但是一般情況下，只要方法得當，那些非核心零部件可能節(jié)省20%的成本，這就是4%的凈利潤！如果企業(yè)的毛利率低于20%，而競爭對手有第三方采購企業(yè)能幫助整合非核心零部件，再多節(jié)省10%，那么基本上這個企業(yè)可以宣布關門了。
沃爾瑪并不是第一個實施采購外包的，埃森哲和IBM都是比較知名的通過IT外包進入企業(yè)采購外包的服務提供方。
一般情況下，大中型企業(yè)面臨的采購劣勢，就是外包的優(yōu)勢，采購外包針對企業(yè)，有以下優(yōu)勢：
1、企業(yè)缺乏對至少20%零部件或產(chǎn)品的專業(yè)知識，采購外包企業(yè)的專業(yè)團隊掌握幾乎全部的專業(yè)知識；
2、企業(yè)缺乏足夠吸引人的業(yè)務量杠桿，而采購外包企業(yè)可以通過整合客戶需求，獲取更具競爭力的價格；
3、種類多、數(shù)量少的采購門類不能人盡其用，浪費人力資源，而采購外包企業(yè)可以細分到幾乎所有行業(yè)；
4、企業(yè)在供應鏈管理上有諸多制度，不夠靈活，采購外包企業(yè)可以靈活地從市場購買各種零部件和產(chǎn)品；
5、企業(yè)的付款方式不夠靈活，而采購外包企業(yè)可以靈活處理各類供應商的付款方式要求；
6、供應鏈上下游無法形成現(xiàn)代流通體系，采購外包企業(yè)可以解決采購、付款、倉儲、運輸?shù)热渾栴}。
企業(yè)采用現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，將采購業(yè)務委托給第三方來經(jīng)營，能夠充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ梢詮浹a企業(yè)在采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過更強勁的資源，使企業(yè)在零部件的采購價格上更具競爭力。
專業(yè)的采購外包企業(yè)最大的優(yōu)勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應鏈管理，始終堅持以顧客為中心，以市場需求為原動力；專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力；與各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；講求供應鏈的信息化運作；講究系統(tǒng)整體效率的提升；實現(xiàn)按需生產(chǎn)，以減少存貨積壓的風險；盡量降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本。
企業(yè)可以通過以下步驟，嘗試從采購外包的基礎做起，逐步累積經(jīng)驗，為大規(guī)模推廣執(zhí)行做準備。
首先，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，對采購零部件或服務做深入分析，將功能外包作為新的采購策略來評估，引入外部專家和供應商加入討論，集思廣益，評估實施采購外包的可行性，并確定嘗試的低風險項目；
其次，尋求多樣化的解決方案，討論內(nèi)部建立采購利潤中心的可行性，利用RFX流程來衡量外部供應商的潛力和興趣，定義并且準備財務模型，如付款方式等，比較非財務好處和風險；
最后，決策并制定詳細的采購業(yè)務轉移方案，實施采購外包計劃。